RSS RSS Feed
Categoria↓
Saggi
Materia↓
Amministrazione
Enti Locali

Lo studio dei benefici derivanti dalle forme associative tra Comuni

di Stefano Solari 
Professore Associato di Economia Politica presso il Dipartimento di Scienze Economiche e Aziendali dell’Università di Padova
    
Pubblicato nell'edizione n. 1-2/2012 pubblicato il 12/02/2013



Download PDF
Abstract:
 
Le forme associative tra Comuni hanno trovato un nuovo impulso sia dalle leggi di controllo della spesa pubblica sia dalla necessità degli enti minori di garantire continuità di servizi con le minori risorse a disposizione. Questo contributo intende presentare la via per effettuare studi di fattibilità di Convenzioni, Unioni e Fusioni in tempi relativamente rapidi. Dopo aver rapidamente spiegato i diversi problemi che si presentano nel realizzare le diverse forme di associazione, si espongono i diversi tipi di analisi economica. Infine si illustrano lo schema e le fasi di una analisi rapida delle funzioni comunali finalizzata allo studio dei benefici derivanti dalla gestione associata.
 
SOMMARIO: 1. Le forme associative e le opportunità offerte nella gestione dei servizi – 2. I tipi di analisi economica – 3. Predisporre un’analisi economica delle attività comunali – 4. La scelta dei servizi unificabili – 5. Il calcolo dei possibili risparmi – 6. Preparazione del budget di funzionamento – 7. Conclusione: una prospettiva economico-politica
 
Le difficoltà finanziarie in cui si ritrova il nostro paese ed i conseguenti provvedimenti di contenimento della spesa pubblica (ancora fondamentalmente basati su criteri storici come il “patto di stabilità”), hanno dato un nuovo impulso alle forme associative tra Comuni. Diversamente da quanto capitava sino a qualche anno fa, quando le Unioni e le Fusioni erano state spinte dalla presenza di incentivi, quelle odierne riguardanti i Comuni minori sono imposte coercitivamente. Non bisogna tuttavia sottovalutare l’impulso dovuto alla lenta maturazione della consapevolezza tra tutti i Sindaci ed i rappresentanti politici che un miglioramento dei servizi offerti alla popolazione è sempre più legato al raggiungimento di una minima specializzazione dei lavoratori e quindi di una più solida organizzazione produttiva. Nella nostra Regione (che più di altre ha pagato il “patto di stabilità”), tale “minima organizzazione” non può più essere alla portata dei comuni al di sotto dei 10 mila abitanti. Inoltre, ci si rende conto che molte delle funzioni comunali possono generare migliori risultati se coordinate su territori più ampi (per es. la regolamentazione edilizia ed i piani per gli insediamenti produttivi). L’addensarsi dell’urbanizzazione del territorio richiede un maggior coordinamento dal basso attraverso dei rapporti stabili tra Comuni al fine di razionalizzare gli investimenti e l’offerta di servizi.
In questo contesto, la progettazione di gestioni associate richiede di realizzare, con una certa rapidità, degli studi sulla fattibilità, e in particolare dei piani economico-finanziari che ne analizzino le conseguenze dal punto di vista economico. Inoltre, in funzione delle leggi di riduzione della spesa pubblica, si rivela sempre più importante determinare i benefici economici di queste iniziative, con particolare attenzione ai problemi di riduzione della spesa a parità di qualità del servizio. Il problema della gestione associata è quindi riuscire a migliorare un servizio contestualmente ad un contenimento della spesa e all’importante vincolo di mantenere più coerente possibile la rappresentanza politica delle giurisdizioni.
Questo scritto intende presentare i principali problemi che si presentano negli studi economici delle gestioni associate. Si presenteranno quindi le opportunità offerte dalle varie forme associative ed i vari tipi di analisi possibili. Successivamente, si presenterà la via più economica e rapida per arrivare a indicazioni utili per la realizzazione di forme associative.
 
1. Le forme associative e le opportunità offerte nella gestione dei servizi
 
Vi sono tre tipi di gestione associata (oltre alla esternalizzazione in consorzi o aziende a partecipazione pubblica) disponibili nel nostro ordinamento: la Convenzione, l’Unione e la Fusione tra Comuni. È bene specificare che lo studio dei benefici in termini economico-finanziari è relativamente indipendente dalla forma giuridica adottata per la gestione del servizio. La forma giuridica ed il contenuto dell’atto sono molto importanti nel determinare “il contenitore” in cui si cala la nuova organizzazione, ma è poi la convenzione di trasferimento del servizio che determina l’effettiva struttura associata e il possibile miglioramento di efficienza del nuovo servizio. La forma associativa adottata ha comunque un impatto molto importante sulla dimensione economica in termini qualitativi. In particolare, determina alcune diversità in termini di opportunità di gestione e di controllo che poi la convenzione di trasferimento effettiva può solo in minima parte modificare.
Questo fa sì che la Convenzione, che non prevede sovrastrutture politico-amministrative, si presti bene a gestire la carenza di personale, l’omogeneizzazione di competenze e il miglioramento della qualità dei servizi. Non essendovi un vero e proprio organo di governo, il servizio sarà determinato dalle regole fissate dalla convenzione e dall’iniziativa dei responsabili della funzione. L’effetto è quello di mettere in comune risorse, spesso risorse umane, mantenendo l’indirizzo politico così come l’organizzazione e l’effettivo svolgimento delle prestazioni saldamente ancorate al Comune. Si tratta quindi di una soluzione non costosa e che può risolvere i problemi dei nostri Comuni in difficoltà con il personale a causa del blocco delle assunzioni.
L’Unione di Comuni ha il difetto di prevedere una nuova giurisdizione e quindi un bilancio proprio e la necessità di una serie di adempimenti amministrativi che hanno un minimo costo. D’altra parte, l’Unione ha il grande vantaggio di garantire un organo di governo ai servizi, che quindi consente un controllo diretto ed una funzione di programmazione strategica anche in chiave innovativa. Promette quindi dei vantaggi dinamici, che possono incrementare con il progressivo adattamento della struttura organizzativa da parte dell’organo di governo.
La Fusione, rispetto all’Unione, ha il grande vantaggio di offrire un ridimensionamento netto e immediato dei costi fissi di tipo politico-amministrativo e dei costi legati agli adempimenti legali e burocratici grazie all’unificazione della parte amministrativa. Questa è ovviamente la forma consigliata agli enti di minor dimensione nel caso in cui vi sia una minima omogeneità territoriale ed anche politica, perché realizza immediatamente risparmi elevati (che possono essere reinvestiti in maggiori servizi).
La scelta della forma associativa è comunque legata a fattori del contesto sociale e politico e non tanto a principi teorici. Delle differenze dette va tenuto conto al momento di stimare i possibili benefici.
2. I tipi di analisi economica
 
Vi sono diversi tipi di studi che si possono condurre per arrivare a progettare il percorso con cui giungere alla gestione associata. Innanzitutto, avendo a disposizione risorse “non-drammaticamente-limitate”, è sempre bene condurre uno studio socio-economico e territoriale che comprenda anche elementi di analisi economica territoriale dai quali individuare le esigenze di coordinamento e di sinergia possibile tra giurisdizioni.
In questo articolo ci soffermiamo sulle indagini successive, orientate alla dimensione organizzativo-economica della struttura dell’amministrazione e del costo dei servizi. In questo contesto vi sono fondamentalmente due vie che si possono seguire:
 
a) l’analisi “organizzativa”, che comprende lo studio dettagliato delle modalità di effettuazione dei servizi basandosi sugli organigrammi e sui carichi lavorativi e che arriva a scomporre i costi nelle loro componenti di base. Questo studio ha bisogno di un certo periodo di osservazione, della raccolta di dati specifici attraverso questionari, di informazioni dettagliate sulle modalità di erogazione dei servizi;
b) Una analisi “macroscopica” a partire dal costo storico delle principali funzioni (e delle ore di lavoro necessarie), che poi viene dettagliato e sviluppato in chiave di previsione in funzione delle possibili scelte organizzative. Questo approccio ha il pregio di basarsi su documenti rapidamente disponibili e di non dover richiedere difficoltosi rilevamenti. Può essere più approssimativo, ma ha il pregio di legare l’analisi al vincolo di bilancio imposto agli enti.
 
In entrambi i casi è necessario un rapporto diretto e costante con i responsabili delle funzioni per far emergere le effettive condizioni di svolgimento dei servizi, i vincoli determinatisi storicamente, le risorse disponibili e la domanda dei cittadini. È tuttavia certo che nel caso di Comuni di media dimensione (dai 10 mila ai 30 mila abitanti), avendo tempo e risorse a disposizione, è preferibile un’analisi organizzativa dettagliata. Nel caso di enti di piccola dimensione e di poco tempo disponibile è certamente opportuno procedere col secondo tipo di studio, che fornirà dati attendibili a costi inferiori. La ragione è che nei piccoli Comuni (con meno di 5 mila abitanti) l’organizzazione è minima. Ricordiamo che in Veneto un Comune di 3 mila abitanti ha in genere 12-14 dipendenti per svolgere un numero di servizi sempre più elevato e diversificato (dall’assistente sociale alla gestione dei tributi). Gli addetti svolgono quindi numerose funzioni senza soluzione di continuità e, soprattutto, senza formalizzazione e rendicontazione dettagliata. Di conseguenza, a queste persone – che con grande buona volontà ed efficacia svolgono il loro lavoro a costi specifici inferiori a quelli dei Comuni maggiori – è molto difficile chiedere un preciso rendiconto dei carichi di lavoro o dei tempi e modalità di svolgimento delle varie funzioni, in quanto non sono in grado di fornire dati di elevata qualità (ed, in genere, si indispongono). Quindi, un’analisi approfondita, che generalmente si avvale di strumenti teorici e di categorie analitiche sviluppate per grandi organizzazioni, nelle amministrazioni minori rischia di far perdere molto tempo e di non raggiungere comunque l’obiettivo desiderato.
Da questa prospettiva, in questi casi che sono la maggioranza, l’esperienza di chi scrive suggerisce di procedere con l’analisi di tipo macroscopico, che consente di fornire rapide risposte. Nel caso di Fusioni, in realtà, è bene procedere anche con un supplemento di informazioni di tipo patrimoniale per verificare l’impegno debitorio e la disponibilità di immobili ed altre attività (partecipazioni ecc.).
Infine va detto che, rispetto a qualche anno fa, quando la relativa stabilità delle forme di finanziamento ed i minori vincoli permettevano una maggiore confrontabilità intertemporale dei bilanci comunali, oggi si rivela meno utile elaborare indici sofisticati per l’analisi della situazione finanziaria. Quindi, gli indici possono essere utilizzati a scopo conoscitivo ma perdono la valenza di strumento di pianificazione. I troppi vincoli e le scarse risorse di queste amministrazioni obbligano a guardare all’ultimo bilancio stabilizzato e semmai a confrontarsi con i responsabili amministrativi (normalmente i segretari) per conoscere eventuali fonti di voci straordinarie.
3. Predisporre un’analisi economica delle attività Comunali
 
Per studiare gli incrementi di efficienza nella gestione delle risorse di enti associati ci si concentra sul conto economico, focalizzando l’attenzione sugli “impegni di competenza”. In generale, è bene disporre di un bilancio dettagliato per singole voci di conto, che permette di individuare il valore di specifici contratti (per attribuire per quanto possibile i costi ai servizi analizzati). Ciò permette di isolare alcune voci che non vanno considerate, a meno di situazioni che lo impongano, nel prevedere i costi della gestione associata: interessi passivi e oneri straordinari.
Il problema fondamentale è l’individuazione dei centri di costo da analizzare. Da un lato è necessario tenere conto dell’esistente contabilità, normalmente definita secondo i raggruppamenti obbligatori del bilancio. Solo i Comuni maggiori hanno un controllo di gestione che individua centri di costo più specifici. Inoltre, i Comuni sotto i 3 mila dipendenti normalmente hanno una distribuzione approssimativa del costo del lavoro a causa della pluralità di mansioni svolte dai dipendenti. I costi dei consumi (elettricità, riscaldamento, ecc.) sono in genere indistinti ed inseriti negli “altri servizi”. Dall’altro lato, è necessario mantenere il riferimento alla normativa che prevede le gestioni associate. Purtroppo la normativa è contraddittoria. Se la Legge 5 maggio 2009, n. 42, art. 21, comma 3, prevedeva delle funzioni fondamentali tendenzialmente in linea con la normativa di bilancio, altre norme non lo sono. La legge citata prevedeva le seguenti funzioni fondamentali:
 
a) funzioni generali di amministrazione, di gestione e di controllo;
b) funzioni di polizia locale;
c) funzioni di istruzione pubblica, ivi compresi i servizi per gli asili nido e quelli di assistenza scolastica e refezione, nonché l'edilizia scolastica;
d) funzioni nel campo della viabilità e dei trasporti;
e) funzioni riguardanti la gestione del territorio e dell'ambiente, fatta eccezione per il servizio di edilizia residenziale pubblica e locale e piani di edilizia nonché per il servizio idrico integrato;
f) funzioni del settore sociale.
 
A parte gli asili nido compresi nell’istruzione invece che tra l’assistenza sociale, questa norma ben si raccordava alla contabilità e alla effettiva organizzazione degli enti. Purtroppo la spending review del 2012, che obbliga i Comuni minori ad associarsi, ha modificato questa lista proponendo le seguenti funzioni:
 
a) organizzazione generale dell’amministrazione, gestione finanziaria e contabile e controllo;
b) organizzazione dei servizi pubblici di interesse generale di ambito comunale, ivi compresi i servizi di trasporto pubblico comunale;
c) catasto, ad eccezione delle funzioni mantenute allo Stato dalla normativa vigente;
d) la pianificazione urbanistica ed edilizia di ambito comunale nonché la partecipazione alla pianificazione territoriale di livello sovracomunale;
e) attività, in ambito comunale, di pianificazione di protezione civile e di coordinamento dei primi soccorsi;
f) l’organizzazione e la gestione dei servizi di raccolta, avvio e smaltimento e recupero dei rifiuti urbani e la riscossione dei relativi tributi;
g) progettazione e gestione del sistema locale dei servizi sociali ed erogazione delle relative prestazioni ai cittadini, secondo quanto previsto dall’articolo 118, quarto comma, della Costituzione;
h) edilizia scolastica (per la parte non attribuita alla competenza delle province), organizzazione e gestione dei servizi scolastici;
i) polizia municipale e polizia amministrativa locale;
l) tenuta dei registri di stato civile e di popolazione e compiti in materia di servizi anagrafici nonché in materia di servizi elettorali e statistici, nell’esercizio delle funzioni di competenza statale.
 
Si tratta di una lista bizzarra che include funzioni che non sono di competenza comunale e funzioni che la legge già prevede essere esternalizzate, e che si allontana da quanto normalmente osservabile nei Comuni minori. Il consiglio è di continuare a riferirsi alla Legge 42/2009 per l’individuazione delle funzioni fondamentali, e di basarsi su altri rendiconti elaborati dal Comune per riuscire ad entrare in un maggior dettaglio al fine di evidenziare i servizi specifici.
In particolare, gli allegati al bilancio, moduli T18, T19, T20 che riportano rispettivamente una ripartizione delle ore lavorate per servizio, la percentuale e la modalità di esternalizzazione dei servizi ed alcuni indicatori quantitativi sono di estrema utilità per l’analisi. Ovviamente rimane la necessità di verifica dei dati e della bontà dei criteri di imputazione dei costi. Ad ogni modo questi documenti permettono di suddividere i costi dell’amministrazione in diversi settori in base alle ore di lavoro svolto. In questo modo si può scorporare dalla macro-funzione amministrativa i costi per gli organi politici dalla parte più strettamente amministrativi. Inoltre, si possono evidenziare i costi del servizio informatico, dell’amministrazione del personale e della gestione dei tributi, che sono funzioni importanti e per le quali la gestione associata è altamente consigliabile.
4. La scelta dei servizi unificabili
 
Se vogliamo ottenere risultati validi ed efficaci, la scelta dei servizi da inserire nella gestione associata risponde più alla logica di cosa è ragionevolmente realizzabile che ad astratti principi teorici (ovviamente il problema non si pone in caso di fusione). Vi sono comunque alcuni punti fondamentali:
 
·         unire funzioni meno direttamente legate alle decisioni politiche (la rappresentanza politica non deve risultare indebolita da una gestione associata);
·         unire funzioni che meno alterano le esistenti aggregazioni tra mansioni del personale;
·         unire funzioni dove vi siano elevati costi fissi o costi da apprendimento e predisposizione delle routines (in modo da eliminare le duplicazioni);
·         unire funzioni a grappolo in relazione alle possibili sinergie e collaborazioni inter-funzionali;
·         unire funzioni in misura tale da ottenere una massa critica capace di giungere ad un maggior coordinamento territoriale, in modo da trarre maggior beneficio dalla funzione politica aggregata.
 
Da questo punto di vista, nei Comuni minori non risulta né utile né necessario ottenere dei centri di costo troppo dettagliati, perché i sopraelencati principi ci suggeriscono di non frammentare troppo i servizi, in quanto le poche persone esistenti non possono essere divise in frazioni. Sottolineiamo, ad ogni modo, che nella presente situazione economica e fiscale, esiste un trittico fondamentale di funzioni che godono di notevoli sinergie e che sarebbe opportuno unificare assieme: gestione tributi, polizia locale, pianificazione urbanistica e normativa edilizia. Ciò consente di meglio controllare le basi tributarie dei Comuni oltre che di ottenere una migliore efficienza dei servizi.
In generale, i Comuni trovano conveniente associare la Polizia locale in quanto servizio più efficacemente proiettabile su un’area vasta e già apparentemente meno interconnesso con le altre funzioni. Nella realtà, anche questo è un servizio con forti connessioni con le altre funzioni, che quindi, nella “convenzione di trasferimento servizio”, va ben regolamentato per garantire il mantenimento di una minima sinergia con le altre funzioni.
Uno dei più difficili problemi da affrontare quando si progettano gestioni associate (meno rilevante nella Convenzione), è il problematico passaggio che si verifica da servizi gestiti in elevata flessibilità da dipendenti con una pluralità di mansioni a una gestione più formalizzata. Contrariamente a quanto ipotizzato dal legislatore (e da tutti), i Comuni minori (ma sopra i duemila abitanti) hanno costi unitari dei servizi tendenzialmente inferiori a quelli dei Comuni con dimensioni maggiori (sopra i ventimila abitanti). I servizi sono quindi essenziali ma poco costosi. Il rischio è di perdere il vantaggio di costo a causa di una maggiore rigidità organizzativa (legata alla specializzazione dei dipendenti) senza guadagnare in qualità del servizio. Anche per questa ragione è necessario curare nel dettaglio la nuova organizzazione dei servizi e le interazioni che si possono perdere con le innovazioni apportate.
5. Il calcolo dei possibili risparmi
 
Nel calcolare i possibili risparmi, può essere utile un confronto con indicatori di performance di altri enti simili. Per esempio, ci si può riferire al calcolo delle ore necessarie ad un servizio per residente, o dei minuti necessari in media per una pratica. Tuttavia, nei piccoli Comuni tali indicatori sono molto poco precisi per i motivi già detti e la migliore comparazione è quella interna intertemporale.
In pratica, il ragionamento più solido è sempre quello relativo ai costi dell’esercizio passato ed al confronto tra i vari enti candidati all’Unione. La domanda fondamentale è quanto costerà il servizio svolto su un’area ed una popolazione pari alla somma di quelle dei singoli Comuni. I riferimenti per trovare la risposta sono la non duplicazione dei costi fissi di varia natura e il raggiungimento per lo meno del valore di efficienza del Comune migliore. Si possono comunque ipotizzare livelli di efficienza predeterminati o razionalmente determinabili a partire dalla soluzione organizzativa consigliata.
A questo proposito, alcune funzioni possono essere semplicemente unificate, come ad esempio la gestione del personale (sia la gestione legale sia le paghe) lasciando solo il controllo presenze decentrato. Altre funzioni, che comportano un contatto con il pubblico e quindi uno sportello, devono mantenere dei front-office decentrati (sarebbe assurdo ridurre l’accessibilità dei servizi) e un back-office concentrato al servizio dei vari enti. A partire da queste ipotesi si individuano le ore necessarie per lo svolgimento del servizio e quindi le persone da attribuire al servizio.
L’accorpamento di servizi genera infine due tipi fondamentali di risparmi effettivi:
 
·         la riduzione di costi per servizi esterni, nella misura in cui la maggiore disponibilità di lavoro può sostituirli;
·         la riduzione di personale in prospettiva, ottenibile con la non sostituzione del personale che abbandona il servizio (comunque impossibile nella maggior parte delle funzioni comunali).
 
In generale, dall’esperienza presente, a causa del calo continuo delle entrate, si può dire che i Comuni minori attraverso le Unioni di servizi ottengano soprattutto la garanzia di poter mantenere la continuità dei servizi e non particolari risparmi monetari.
Si possono poi individuare degli incrementi di efficienza nel lungo periodo, nel caso in cui l’unificazione del servizio possa condurre ad una uniformazione delle regole (si pensi all’edilizia privata o alle regole per l’apertura di attività economiche) o ad una informatizzazione uniforme del modo di operare (si pensi ai sistemi cartografici informatizzati per la gestione del territorio).
6. Preparazione del budget di funzionamento
 
Una analisi di questo tipo evidenzia un risparmio di costi per molti servizi. I risparmi di costo rispetto all’ultimo esercizio possono essere reinvestiti in un miglioramento del servizio o essere dirottati verso maggiori investimenti.
Diverso è il problema di preparazione del budget di funzionamento. Si tratta di individuare le entrate da destinare al finanziamento dei servizi associati. Nel caso di convenzioni il problema è secondario. Nel caso di Unioni, il problema è fondamentale. Quindi va chiarito dove si reperiscono le risorse necessarie e come si impiegano. Ogni servizio ha delle fonti di finanziamento proprie (trasferimenti regionali, sanzioni, riaddebiti, ecc.) che è bene siano attribuite ad esso. Un caso specifico è quello delle sanzioni amministrative per violazione di regolamenti comunali, ordinanze, norme di legge e quelle dovute a sanzioni per inosservanza del codice della strada. Queste entrate potrebbero finanziare i servizi della Polizia locale riducendo la necessità di trasferimenti dai Comuni associati. Per il resto, sono i Comuni associati a trasferire le risorse necessarie. A questo punto la verifica della maggiore efficienza dei nuovi servizi aggregati è che ciascun Comune deve poter sperimentare un risparmio rispetto ai costi sostenuti nell’esercizio precedente. Tale principio fa sì che non sempre sia opportuno fissare i trasferimenti nella misura di “un tanto a residente”, che consentirebbe di uniformare il costo tra tutti i cittadini. Un secondo principio attuabile è che ogni Comune debba godere di una eguale riduzione percentuale in termini di raffronto tra trasferimento e oneri precedenti. Anche in questo caso possono esserci dei problemi se qualche ente aveva goduto di particolari risparmi non ripetibili nell’anno di riferimento. Sarà solo la ragionevole decisione dei Sindaci a trovare la formula giusta sulla quale raccogliere un consenso generale.
Un’ultima importante parte dello studio concerne la riallocazione delle risorse umane. In base alle previsioni di costo e di fabbisogno di ore lavorative, alcuni dipendenti dei Comuni vengono assegnati al servizio in Convenzione oppure trasferiti all’Unione. Ovviamente un Comune non risparmia nulla se assieme ai trasferimenti di sua competenza per il funzionamento del servizio associato non si sgrava dei precedenti costi sostenuti per tale attività. I Comuni minori, gravemente in difficoltà per il blocco delle assunzioni, tuttavia possono voler mantenere comunque una parte del personale. In questo caso, invece di beneficiare di minori costi godranno del vantaggio di una maggiore disponibilità di ore lavoro per i servizi non associati.
7. Conclusione: una prospettiva economico-politica
 
Lo studio economico-finanziario funzionale all’attuazione di gestioni associate di piccoli Comuni deve mantenere un carattere pragmatico adattandosi al contesto e ai vari vincoli caratterizzanti i territori in questione. Abbiamo sottolineato come la maggiore dimensione della giurisdizione non sia garanzia di per sé di una diminuzione del costo relativo dei servizi. Va fatta molta attenzione alla perdita di flessibilità che la scorporazione e aggregazione di personale può comportare. Inoltre, l’idea della spending review di associare servizi molto specifici (ispirandosi ai problemi di grandi enti) nei Comuni minori, se attuata, rischia di generare più disorganizzazione e perdita di sinergie che evidenti guadagni. A questo proposito, nel caso di piccoli Comuni, è consigliabile aggregare funzioni impegnative e consistenti quali i servizi sociali o le funzioni tecniche che consentono sicuramente maggiori risparmi senza perdere il controllo politico della domanda del territorio.
 
L’autore desidera ringraziare il dott. Ivano Cescon, Segretario del Comune di Montebelluna, ed il dott. Mario Vendramini del Comune di Monastier per il supporto garantito nel corso di alcuni studi sulle gestioni associate che hanno condotto a queste riflessioni. 
 
Chi è Stefano Solari:
 
Stefano Solari è Professore Associato di Economia Politica presso il Dipartimento di Scienze Economiche e Aziendali dell’Università di Padova. Le sue ricerche comprendono studi di economia sociale e di economia delle istituzioni.

Commenti (0) | Scrivi